Er hatte sich viel vorgenommen, als er sich das Thema „Eurowings“ auf seine Agenda schrieb, um die Lufthansa-Tochter in die Erfolgsstory seiner Kranich-Airline zu integrieren. Doch bis heute fällt es Carsten Spohr schwerer und schwerer überhaupt einen flugplangerechten Flugbetrieb aufzubauen. Zur Verärgerung vieler Geschäftsleute, die die Airline hauptsächlich für innerdeutsche Flüge nutzen, als auch für Privatreisende, die in Europa Urlaub machen wollen. Die Bezeichnung „Pannen-Airline“ ist noch die harmloseste Bezeichnung, die langfristig sogar das Image von Lufthansa massiv beschädigen könnte. Von der geplanten Konkurrenz zu Ryanair kann bis dato nicht die Rede sein. Auch ein Problem von Eurowingschef Dirks.

Es gibt genügend schlechte Beispiele über Flugausfälle und Massiv-Verspätungen: Ein Berater, der öfter nach Köln muss, ärgerte sich wiederholt über gestrichene Abendflüge. Inzwischen ist er gewappnet. Ein Fahrer, der ihn in Köln-Bonn abholt, warnt ihn schon am Morgen per SSMS. Auf der Eurowings-Homepage steht dann noch nichts, aber „die richtigen Leute am Flughafen“, raunt der Chauffeur, wissen bereits morgens, was abends nicht mehr fliegt. Für CEO Spohr ist all das mehr als peinlich. Denn Eurowings ist das zentrale Projekt seiner Regentschaft. Er hat es gegen viele Widerstände durchgesetzt, um gegen Billigflieger wie Ryanair antreten zu können und um die streikfreudigen und teuren Lufthansa-Piloten zu bändigen. Die strategischen Vorteile gelten immer noch. Aber sie rechtfertigen keine Pannenairline.

Ausreden gibt es viele

Verkehrte Welt bei der Lufthansa. „Früher“, sinniert ein Iangjähriger Mitarbeiter, „war unsere Strategie ein bisschen unklar, dafür funktionierte der Flugbetrieb. Jetzt haben wir auf alles eine gute Antwort, aber operativ läuft jede Menge schief.“ Eurowings-Chef Thorsten Dirks (55) gibt sich demütig: „Im Rückblick zeigt sich, dass wir etwas zu ambitioniert geplant haben.“ Gleichzeitig moderiert er das Thema ab. Die Pannen würden bereits seltener. Spätestens mit dem Winterflugplan ab Ende Oktober werde es wieder verlässlich zugehen. Die Fragen aber werden er und Spohr so schnell nicht los: Ist diese Eurowings wirklich das, was versprochen wurde? Oder hat sie systemische Fehler? Und: Hat sie die richtige Führung?

Nur an einem herrschte bei der neuen Himmelsmacht zu keiner Zeit Mangel: an Ausflüchten. Da nannte Dirks mehrere Blitzeinschläge als Grund für Verspätungen. Der Spott der Airlinegemeinde war ihm gewiss. Karl Born, ehemals Condor-Manager und heute ein viel gelesener Onlinekolumnist, wunderte sich, dass die Konkurrenten keine Einschläge beklagten. „Kann der Blitz ausgerechnet Eurowings nicht leiden“ fragte er rhetorisch, „und verschont immer die anderen Airlines?“

Wenig überzeugend auch die Klage, die von Air Berlin übernommenen Flugzeuge seien unerwartet alt und anfällig. Kenner halten das für infam. Tatsächlich habe Eurowings beim ersten Deal mit Air Berlin, als 33 Maschinen die Seite wechselten, frei wählen können. „Die haben ganz bewusst die ältesten Modelle genommen, weil die billiger waren“, sagt ein Insider. Pro Jet wurden so zwischen 100 000 und 200000 Euro Monatsmiete gespart. Letztlich zulasten der Zuverlässigkeit.

Die Ursachen des Versagens sind wohl doch eher in Missmanagement zu suchen. Da wurden Flüge verkauft, für die es weder Jets noch Besatzung gab. Da wurde das Netz vordergründig optimiert. Mit Umläufen, auf die kein erfahrener Praktiker gekommen wäre. Theoretisch passt alles. Doch bei der kleinsten Störung — also in der Realität — implodiert das System.

Tatsächlich wurde die Netzplanung von Eurowings bis Anfang dieses Jahres von einem dezidierten Theoretiker verantwortet: Sadiq Gillani. Unter Spohrs Vorgänger Christoph Franz war Gillani Strategiechef. Spohr wollte ihn auf diesem Posten nicht mehr haben und ließ ihn zu Eurowings ziehen. Nun leitet Spohrs ehemaliger Assistent Heiko Reitz das Netzmanagement in Köln. Er führte das Vorstandsbüro und hat später den Übergang der 33 Air-Berlin-Maschinen gemanagt. Reitz gilt als fähig, keinesfalls jedoch als Routinier auf seinem neuen Posten.

Jetzt kommen die Kritiker

Für manche Kritiker ein Beleg, dass Erfahrung bei Eurowings nicht mehr so wichtig ist. Und dass es an Augenmerk fürs Praktische fehlt. So durften die Kunden zu Germanwings-Zeiten in Berlin-Tegel im begehrten Bereich A einchecken und an Bord gehen, jedenfalls bei Rennstrecken wie nach Düsseldorf, Köln und Stuttgart. Die Nachfolgerin Eurowings ist in eine Wellblechhütte im Bereich D umgezogen, und der Passagier muss früher kommen. In Düsseldorf hat sich die Einsteige-Situation so geändert, dass ein kurzer Abstecher in die Lounge oft nicht mehr lohnt — der Weg ist zu weit. Vielflieger vermuten Methode.

Auch beim Chef wurde auf Erfahrung verzichtet, jedenfalls was die Luftfahrt und ihre Eigenheiten betrifft. Thorsten Dirks, seit Mai vergangenen Jahres dabei und zugleich Vorstandsmitglied der Lufthansa, hat seine gesamte Karriere in der Telefonbranche verbracht, zuletzt beim Kundenschreck Telefonica (02, E-Plus). Die Idee, ihn zu holen, und nicht einen Crack bei der Low-Cost-Konkurrenz abzuwerben, soll maßgeblich auf den früheren Aufsichtsratschef Wolfgang Mayrhuber (71) zurückgehen. Der hatte offenbar ein Faible für Telekommunikationsleute. Bevor er Carsten Spohr widerwillig zum CEO beförderte, hatte er lange mit Ex-Telekom-Boss René Obermann (55) verhandelt.

Dirks habe sich gut eingearbeitet, heißt es bei der Lufthansa. Er selbst sieht auch Vorteile darin, dass er Quereinsteiger ist: „Dadurch habe ich auf manche Dinge einen unverstellten Blick.“ Zuweilen aber erzeugt er den Eindruck, er habe andere Schwerpunkte als den banalen Flugverkehr. Im Gespräch prescht Dirks gern mit digitalen Visionen vor. Eurowings müsse idealerweise noch vor den Kunden wissen, wohin sie wohl als Nächstes reisen wollen. Ein kühner Gedanke in einer Situation, in der die Airline ihre Kunden nicht verlässlich dahin bugsiert, wo sie aktuell hinwollen. Dirks bestreitet, dass er ins Visionäre abschweift. Mit der neuen Tochter Eurowings Digital gehe es ihm vor allem darum, die Reisenden besser zu informieren und Störungen des Flugbetriebs abzufedern. Da hat er in der Tat noch einiges zu tun. Die IT und die Schnittstellen zum Kunden bei Eurowings gelten als rückständig. In den letzten Jahren habe sich wenig getan, monieren Firmenkenner. Den eingebauten Fehlern lässt sich digital allerdings nicht beikommen. Eurowings ist viel zu komplex geraten und damit das Zerrbild einer echten Low-Cost-AirIine. Die eine Eurowings gibt es gar nicht, sondern sieben verschiedene Fluglinien, plus wechselnde Aushilfspartner. Crews und Flugzeuge dürfen nicht beliebig untereinander getauscht werden, Gesetze und Tarifverträge stehen dagegen. Das führt regelmäßig zu Dramen. In Düsseldorf etwa ist Eurowings mit mehreren Unterairlines gleichzeitig vertreten. Kommt dann frühmorgens eine Krankmeldung rein, gibt es womöglich genug Ersatzleute — nur nicht für die betroffene Linie. Oder es werden aus den kleinen Ersatzpools immer dieselben zum Notdienst gebeten — bis sie irgendwann Nein sagen. „Dieses Durcheinander killt den Geist des Unternehmens“, klagt eine langjährige Stammkraft, „irgendwann kämpft jeder nur noch für sich selbst.“

Blaupause für den Papierkorb

Gedacht war es ganz anders. Als die neue Eurowings 2015 loslegte (vorher stand der Name nur für eine kleine Regionallinie), schien alles wohlgeordnet. Diverse Airlines waren eingeladen, an die Plattform anzudocken. Erwartet wurden hauptsächlich ausländische Partner, die sich allein zu schwach fühlen. Gekommen ist keiner.

Das Andocken sollte so unkompliziert funktionieren wie bei einer Steckerleiste — Plug and Play! Ex-Berater Max Kownatzki (46), der schon am Aufbau einer australischen Low-Cost-Linie beteiligt war, lieferte die Blaupause, verfasste ein Handbuch. Er ist mittlerweile zur Mutter weitergezogen, als Netzplaner für Lufthansa, AUA und Swiss. Das Handbuch, mehrere Hundert Seiten dick, hat er dagelassen. Es ruht in den Tiefen irgendwelcher Schubladen. Unbeachtet. Nutzlos. Eurowings ist nicht nur viel zu unübersichtlich geraten, die Airline kämpft auch auf vielen Geschäftsfeldern gleichzeitig. Womöglich zu vielen. Den Overkill sehen Experten in den Langstreckenflügen der Eurowings. Sie zu organisieren absorbiert gewaltige Ressourcen, die dringend im bedeutenderen Kurzstreckengeschäft gebraucht würden. Zwischen 80 und 10O Millionen Euro wird Eurowings in diesem Jahr wohl für Ticketerstattungen und Entschädigungen ausgeben müssen. Lufthansas Aufsichtsrat ist alarmiert. Die Beschwerden landen direkt in Frankfurt und nicht erst bei der Tochter in Köln. Schlecht kam bei den Aufsehern die Schelte an, die Vorstandschef Spohr via „Bild“-Zeitung an die Flughäfen richtete. „Bevor wir andere kritisieren“, mahnt einer der Räte, „müssen wir erst die eigenen Schwachstellen beseitigen.“ Bei seiner nächsten Sitzung Anfang September will das Gremium die Lage ausführlich diskutieren. Und vom Vorstand Lösungsvorschläge hören.

Der CEO wird gut vorbereitet sein. Er sitzt bereits an einem Reformplan. Kernpunkt seiner Agenda: die extreme Kleinstaaterei muss aufhören. Spohr will zwar nicht zurück zu einer einzigen Betreibergesellschaft, wie er intern deutlich macht. Denn dann würde er wieder erpressbar durch einzelne Gewerkschaften, wie zuvor im Stammhaus. Aber drei bis vier Untergesellschaften statt heute sieben reichen allemal.

Die Germanwings trägt bereits ein Verfallsdatum. So jedenfalls, dürfte die ausgehandelte Bestandsgarantie bis Mitte 2022 zu verstehen sein. Schon einen Schritt weiter ist Spohr bei der LGW (Luftfahrtgesellschaft Walter) in Dortmund. Die Lufthansa hatte sie aus der Insolvenzmasse von Air Berlin gekauft, um an Start- und Landerechte zu kommen. Es deutet sich eine Auflösung an, sobald die Propellermaschinen der Tochter nicht mehr gebraucht werden. Die Geschäftsführung wurde unlängst ausgetauscht, einer der neuen Chefs führt gleichzeitig die Germanwings; LGW scheint nur noch einen Nebenjob wert. Behalten will Spohr dem Vernehmen nach die umstrittene österreichische Tochter Eurowings Europe. Sie war 2015 in Wien gegründet worden, um der Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit und den Beschränkungen eines Tarifvertrags bei Eurowings Deutschland zu entkommen. Die Beschränkungen sind  inzwischen aufgehoben. Der Alpenableger soll aber bleiben, um ausländische Basen anzubinden. Viel Freude hatte Spohr bisher nicht an seinem Wiener Satelliten. Nur äußerst zäh ist es gelungen, zu den vorgesehenen Niedriggehältern Piloten zu finden. Ein Befund, der genauso für andere Eurowings-Töchter gilt. Spohr und seine Mitstreiter haben den Arbeitsmarkt womöglich falsch eingeschätzt. Alle in der Branche brauchen dieser Tage dringend Piloten und Kabinenkräfte, das treibt den Preis.

Wie sich das Klima verändert hat, zeigt das Aus für ein anderes Spohr-Projekt. Er wollte einige alte Langstreckenjets entweder ausmustern — oder sie bei Zugeständnissen der Crews für Touristenflüge nutzen. „Jump“ nannte sich das Manöver und zunächst schien es, als würden  die Beschäftigten springen. Nun werden die Jump-Maschinen wieder in die klassische Lufthansa eingegliedert — aber kaum zu den ursprünglich erhofften Konditionen. Eine fundamentale Wende will  Spohr bei der Eurowings-Langstrecke vollziehen: Er erlöst die Kölner. In Frankfurt arbeitet derzeit eine große Projektgruppe daran, die EW-Fernflüge neu zu ordnen und sie de facto aus dem Lufthansa-Hauptquartier zu steuern. Eine reizvolle Aufgabe für Hany Hohmeister (54) , im Konzernvorstand zuständig für Lufthansa, Swiss und Austrian Airlines. Durch Spohrs eigentümliche Matrixorganisation hat Hohmeister einige Macht abtreten müssen. Jetzt bekommt er eine sehr konkrete Aufgabe mit hohem strategischem Gewicht dazu.

Vorbild ist die Swiss.

Was die Schweizer Linie an Fernflügen nicht selbst durchführen will oder kann vor allem zu Touristenzielen , erledigt ihre Tochter Edelweiss, in enger Abstimmung. Genauso soll es künftig mit Lufthansa und der Eurowings-Langstrecke laufen. Bei Konzeption und Vermarktung gibt die Konzernmutter den Ton an.

Die Aktion hat einen doppelten Effekt. Sie entlastet die Eurowings-Führung, damit die sich ganz auf pünktlichen Deutschland- und Europa-Verkehr konzentrieren kann. Und sie bereitet die Lufthansa auf das nächste Untergangsszenario vor: das Ende der Condor. Die Ferienlinie, die auch Fernziele anfliegt und früher zur Lufthansa gehörte, kämpft zunehmend mit wirtschaftlichen Schwierigkeiten. Der heutige Condor-Eigner, der englische Reisekonzern Thomas Cook, ist selbst klamm. Anscheinend sondiert er bereits einen Notverkauf. Für den Tag X — Verkauf oder Pleite der Condor — will Spohr mit Eurowings als touristischer Zweitmarke gerüstet sein. Und um den Druck ein wenig zu erhöhen, rückt er der verflossenen Tochter gefährlich nah. Künftig sollen die EW-Fernflieger nicht nur in München (drei Maschinen) und Düsseldorf (sieben) abheben, sondern zudem in Frankfurt, dem Stammflughafen der Condor. Von zunächst zwei bis drei Jets ist die Rede.

Kölner Kampfansage

So schlimm dieser Sommer für Eurowings auch ist — personelle Konsequenzen wird es wohl erst mal nicht geben. Airline-Chef Dirks habe keine eklatanten Fehler gemacht  oder etwas unterlassen, heißt es im Aufsichtsrat. Gleichwohl muss er sich jetzt bewähren. Verlangt werden nicht nur ein stabiler Flugbetrieb, sondern auch bessere Zahlen. Der Verlust dieses Jahres — zum Halbjahr bereits bei 199 Millionen Euro — soll sich nicht wiederholen. Das geht nur, wenn keine Entschädigungen mehr nötig sind und teure Mieten für zusätzliche Flugzeuge von Exoten wie Privat Air oder AirTanker entfallen. Spohr hat seinem Vorstandskollegen zudem einen heiklen Auftrag erteilt: Er soll den internationalen Markt aggressiver aufmischen, die Schwäche ausländischer Wettbewerber nutzen — in Osteuropa, den Benelux-Staaten und Italien. Warum nicht sogar mal den frechen Ryanair-Zampano Michael O’Leary (57) an seiner Heimatbasis Dublin ärgern? Carsten Spohr — das zeichnet ihn aus — ist in Gedanken immer schon ein Stück weiter als viele Kollegen. Allerdings muss er seine Eurowings erst kurieren, bevor sie O’Leary angreifen kann.